QRQC : un mode de management structuré

Vous avez été nombreux à consulter notre dernier article qui recensait les avantages liés au déploiement du QRQC au sein d’une organisation.

Cela montre bien que le QRQC est un mode de management qui interpelle de par ses résultats performants, mais qui peut aussi faire peur de par le changement de culture qu’il induit au sein d’une entreprise.

Pour vous aider à mieux appréhender cette méthode de résolution de problèmes très pragmatique, nous avons donc choisi d’approfondir le sujet et, de vous présenter les 3 niveaux de pilotage QRQC, le rôle des différents acteurs à chaque niveau, ainsi que le rôle du management.

QRQC : les 3 niveaux de pilotage

Le niveau 1, que l’on appelle aussi QRQC ligne/îlot, traite de problèmes simples (qualité, productivité, sécurité), qui ne nécessitent pas l’utilisation d’outils spécifiques : c’est le bon sens, la réactivité au défaut (principe Jidoka du Lean), et la prise en compte des idées des opérateurs qui priment. L’opérateur alerte le Leader du secteur dès l’apparition d’un tout nouveau défaut ou bien lorsque le seuil d’un nombre de défauts est atteint (définit en fonction des objectifs du secteur). Le premier rôle du Leader est de prioriser les problèmes à traiter puis, de décider d’ouvrir un QRQC en accord avec son responsable UAP (Unité Autonome de Production), en fonction de l’impact du défaut (économique, client, sécurité, …), du nombre de QRQC déjà ouverts. Un nombre maxi de QRQC ouverts par leader doit être fixé (souvent 3), car les ressources sont limitées, et cela garantit aussi un traitement rapide des problèmes. Au niveau 1, il faut surtout rechercher une dynamique, en privilégiant la rapidité de résolution au nombre de QRQC.

Au niveau 1, il s’agit pour le leader de traiter des problèmes simples directement avec le/les opérateur(s) concernés. L’intervention des fonctions supports n’est souvent pas nécessaire, en tout cas pour identifier la cause du problème.

Le niveau 2, aussi appelé QRQC UAP/secteur/service, traite de problèmes plus complexes et récurrents que ceux traités au niveau 1, avec un impact sur la performance de l’UAP. Le Responsable UAP constitue une équipe composée de fonctions supports concernés (à minima Qualité et Méthodes), après avoir fait au préalable une description et une analyse des pareto du défaut. Puis le groupe s’étoffe au fur et à mesure que la cause de création du problème devient plus explicite. A ce niveau, des outils de résolution de problèmes sont utilisés : QQOQCP, Est-N’Est Pas, 5 Pourquoi, …, ce qui peut nécessiter la formation des Responsables UAP à ces outils.

L’organisation en Unité Autonome de Production  (rattachement des fonctions supports qualité, méthodes, maintenance… à la production) facilite le management d’un QRQC niveau 2, mais n’est pas une condition indispensable.

Le niveau 3, également appelé QRQC Usine/Site, concerne des problèmes ayant un impact sur la performance de l’usine/site, et souvent en interfaces à deux unités de production. L’approche du niveau 3 est sensiblement la même que celle du niveau 2. Il est piloté par le Responsable Production, avec la participation des chefs d’ateliers ou d’unité et les fonctions support concernés.

QRQC : une véritable dynamique de management

Le rôle du management est un facteur clé de succès pour la pérennisation de la démarche QRQC.

Le Responsable UAP  va suivre le niveau 1 ; le Responsable de Production va suivre le niveau 2 et le Responsable d’usine le niveau 3 (si le poste de directeur industriel n’existe pas au sein de l’entreprise).

Une fois par semaine, chaque manager s’invite à une séance QRQC afin de soutenir ses équipes sur le terrain, pour :

– faire le point sur l’avancée des QRQC (par exemple, si le niveau 1 ne parvient pas à résoudre un problème : il peut demander à ce que le niveau 2 prenne le relais car la cause du problème est sans doute plus profonde),

– challenger le leader et le groupe, sur les actions menées, les options choisies, …

– identifier les points bloquants (problèmes de ressources humaines et/ou matérielles, problèmes d’investissement etc.) et tenter de les lever pour pouvoir clore le QRQC le plus rapidement possible.

Car c’est en effet le management qui valide la fermeture d’un QRQC après que l’équipe se soit assurée que le problème ne réapparaîtra plus.

Ses points hebdomadaires sont indispensables au bon fonctionnement, et à la dynamique d’un QRQC.

Outre la recherche de causes racines techniques, grâce à l’outil 5 Pourquoi, les niveaux 2 et 3 vont permettre de mettre en évidence des causes racines organisationnelles, comme par exemple des lacunes dans les méthodes de vérification/validation utilisées en développement (calcul de chaînes de côtes, AMDEC, suivi de projet …) ou de modification produit/process, de qualification de moyens de production, de contrôle, qui nécessiteront des changements de pratiques (et une révision des procédures du SMQ). Le pilotage des actions permettant de traiter ces causes racines organisationnelles, n’est plus suivi au sein du QRQC, mais par le manager ou le pilote de processus concerné, au travers du plan d’amélioration.

Vous avez participé au déploiement d’un QRQC, faîtes nous part de vos retours d’expériences sur vos pratiques de résolution de problèmes.

Pour en savoir plus consultez également :

• QRQC : quelle valeur ajoutée ?